Yetki Devri By: armi Date: 13 Nisan 2010, 17:08:18
Yetki Devri
Yazar : Ronald G.WELLS
Yayýnevi : Rota Yayýnevi
Baský : Ýstanbul / 1993 / 205 shf.
1.BÖLÜM
YÖNETÝMDEKÝ YETKÝ VE GÖREV DEVRÝMÝNÝN ÖNEMÝ
Ýlginç bir zamanda yaþýyoruz. Sürekli yeni deðiþimler ve eðilimler içindeyiz. Bazý belirgin eðilimleri dikkate almak, günümüz yönetim kademelerinde bulunan ve yarýn bu eðilimlerle baþa çýkmak durumunda kalacak olanlara yararlý bir çerçeve saðlar. Yetki ve görev devrinin öneminin artmasýnda Rekabet ve Üretkenlik, Ekonomik deðiþiklikler, Demografik deðiþiklikler ve deðiþim hýzý sayýlabilir.
Görev devri nedir? Görev devri, operasyonel ya da yönetsel karakterde bir yada birkaç anlamlý görev yada sorumluluðun bir yada birkaç asta verilmesidir.
Görev devri ne deðildir? Yetki ve görev devri, bütün sorumluluklarýn önceden belirlenmiþ olduðu, bütünsel olarak planlanmýþ görevlerin devri deðildir.
Görev devrinin farký nedir? Etkili karar alma baþarýlý yönetimin özüdür. Yetki ve görev devredip etmeme, ne zaman devretme, neyi devretme ve kime devretme gibi sorular, yöneticilerin aldýðý en kritik kararlar arasýnda yer alýr.
GÖREV DEVRÝ VE YÖNETÝME ÝLÝÞKÝN YANLIÞ AÇIKLAMALAR
1.Yanlýþ anlama: Ýyi devrediciler iyi yöneticilerdir.
2.Yanlýþ anlama: “Yöneticiler mümkün olan her durumda yetki ve görev devretmelidir”.Bir yönetici, ancak organizasyona pratik bir katký yapacak, gerçek bir yarar saðlayacak ve yarardan çok zarar getirmeyecekse yetki ve görev devredilmelidir.
3.Yanlýþ anlama: “Karar alan ne kadar üst düzeydeyse karar o kadar iyi olur. Bunun doðru olup olmamasý tamamen kararýn karakterini ve karar alýcýnýn niteliklerine baðlýdýr.
4.Yanlýþ Anlama: Yetki ve görev devri denetim azalmasýný içerir.
5.Yanlýþ Anlama: Yetki devri yetkiden vazgeçmektir.
GÖREV DEVRÝ VE MOTÝVASYON TEORÝSÝ
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarþisi: Abraham Maslow insan motivasyonuna iliþkin bir teori geliþtirmiþtir. Bu teorinin özü insanlar çok çeþitli ve deðiþik ihtiyaçlarýný tatmin etmek için motive olduðu ve bu ihtiyaçlarýn önermelerine göre bir hiyerarþi oluþturma eðiliminde olduðudur. Maslow’un alt düzey ihtiyaçlar dediði (güvenlik, fizyolojik) bazý ihtiyaçlar, tatmin oluncaya kadar öteki ihtiyaçlarý bastýrýr. Bunlar tatmin olduktan sonra üst düzey ihtiyaçlar(kendini geliþtirme, saygýnlýk, toplumsal ihtiyaçlar) önem kazanýr.
Mc Gregor’un X ve Y teorileri: X teorisine göre örgütsel hedeflere katkýlarýný saðlamak için, insanlarý kandýrmak, yönlendirmek, tehtid etmek, zorlamak ya da baþka bir þekilde kontrol etmek gerekir. X teorisi ayrýca insanlarýn fazla insiyatif ve hýrs sahibi olmadýðýný, öz yönetimden çok yönelmeyi ve en baþta güvenliði tercih ettiðini kabul eder. Y teorisi ise, insan doðasýna çok daha geniþ ve olumlu bir yaklaþým temsil eder. Y teorisi insanlarýn yanlýþ fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarý deðil, ayný zamanda baþarý, kabul görme, çalýþma zevki katký duygusu, yeni meydan okumalarla baþa çýkma gibi ihtiyaçlar tarafýndan motive olduðunu varsayar.
Görev devri ve örgütsel yapý: Etkili denetim alanýný azamiye çýkarma ve örgütü ayakta tutmak için gerekli yönetici sayýsýný en aza indirmede yetki ve görev devri esastýr.
Görev devri ve örgütsel yenileme: Bir organizasyonun uzun vadeli baþarýsý artan ölçüde geniþ rol ve sorumluluklar üstlenmeye yetenekli yöneticiler geliþtirme kapasitesine baðlýdýr.
Görev devrinin pratik önemi: Alýnan kararlarýn ve atýlan adýmlarýn ne kadar etki olduðu ayný zamanda pratik bir sorundur. Çoðu kez alt elemanlar durumun daha iyi farkýndadýr ve daha iyi karar alabilme olanaklarýna sahiptir. Bunun geçerli olduðu durumda etkili yetki ve görev devri daha etkili kararlar getirecektir.
2.BÖLÜM
GÖREV DEVRÝNÝ OLANAKLI KILAN FAKTÖRLER
Etkili görev devrini temel gerekli olarak görülebilecek bir dizi faktör vardýr.
1.Ýþgücü planlamasý: Ýþ gücü planlamasý yönetimin personel kaynaklarý üzerinde sahip olabileceði denetimi de arttýrabilir. Organizasyonu uygun yetenekli insanlara sahip olmasýný güvence altýna alýr. Personel planlamasý yetki devri sürecine, daha da önemlisi organizasyonun uzun vadeli baþarýsýna büyük katkýlarda bulunur.
2.Eleman devþirme: Her türlü devþirme çabasýnýn amacý organizasyonun doldurmak istediði konumlarý doldurabilecek kadar kalifiye adayý mantýklý bir sayýda üretmek olmalýdýr. Bu içeriden veya dýþarýdan devþirme þeklinde olabilir.
3.Seçme: Seçme 2 þekilde yapýlýr. Ýç adaylarý ve dýþ adaylarýn seçimi
Ýç adaylarýn seçimi: Ýçeriden terfi ettirme bir çok organizasyonda neredeyse kutsal bir uygulama olagelmiþtir. Ýç adaylarýn seçiminin en önemli avantajlý organizasyonu, bölümün ve þefin zaten tanýdýðý elemanlarýn kullanmanýn saðladýðý operasyonel avantajdýr. Ayrýca terfi olanaklarýnýn bir çok elemanýn gözünde motivasyonu artýrýcý rol oynamasýdýr.
Dýþ adaylarýn seçimi: Eðer bir örgüt sürekli içeriden terfi ettirme yoluna gidiyorsa bu durgunluða yol açabilir. Yönetimin çok fazla iç kaynaklý olduðunda, deðiþim ihtiyacýnýn bilincine varýlmasý da zorlaþýr.
YÖNLENDÝRME VE EÐÝTÝM
Yönlendirme: Yönlendirme, organizasyonun bireylerden ne beklediði ve buna karþýlýk onlarýn neler bekleyebileceði konusunda net bir fikir vermesidir.
Eðitim: Eðitimin önemi açýktýr. Ýþ görenleri düzgün bir þekilde eðitmek, yönetici ve nezaretçilerin en temel görevleri arasýnda yer alýr, almalý ve eðitimde amaç her çalýþaný iþ ile ilgili bir uzman haline getirebilmektir.
PERFORMANS ENGELLERÝNÝ ORTADAN KALDIRMAK
Çalýþanlarýn performansýnýn önünde engel oluþturabilecek bir çok sorun ve uygulama vardýr. Bunlarýn ortadan kaldýrýlmasý görevlendirmeyi olanaklý kýlan diðer bir faktördür.
Zamanlamanýn etkisi: Mevcut iþ gerekleri altýnda ezildiði bir sýrada bir elemana ek bir sorumluluk devretmek bir performans engeli olarak iþlev görecektir.
Yol göstermenin etkisi: Gerekli rehberlik ve yol göstericiliði yapamamakta bir performans engeli oluþturur.
Doðru davranýþla ödüllendirmek: Koþula baðlý yada iyi düþünülmemiþ yöneticilik uygulamalarý sýk sýk yanlýþ davranýþý ödüllendirerek performansýn önüne engel diker.
Seçilmiþ eleman: Performansý etkileyen sýkça rastlanan bir uygulamada görevlerin tekrar tekrar seçilmiþ bir iki kiþiye devredilmesidir.
YÖNETÝM DESTEÐÝ SAÐLAMAK
Yönetim desteði saðlamanýn doðasý görevin devrine baðlýdýr. Önemli bir sorumluluk yüklenmiþ bir elemanýn bazý rutin sorumluluklardan kurtarmak kadar basit olabilir.
3.BÖLÜM
NÝÇÝN HERKES DEVRETMÝYOR
Þimdiye kadar söylenenlerden her zaman görev devredilmesi bir sonuç çýkarýlmamalýdýr.
GÖREV DEVRÝNÝN ÖNÜNDEKÝ ÖRGÜTSEL ENGELLER
Devredecek kimse bulamama: Görev devretmemenin en geçerli nedenlerinden biri budur. Yetiþmiþ eleman azlýðýdýr. Ne var ki çoðu kez eleman vardýr. Ama görevle baþa çýkabilmek için gerekli bilgi ve becerisi yoktur.
Politika ve prosedür yetersizlikleri: Elemanlara yol göstermek ve onlarý hazýrlamak, onlara ne yapýlmasý gerektiðini ve bunun nasýl yapýlacaðýný açýklamak için gerekli zaman yetki ve görev devrinin önündeki potansiyel engeldir.
Rolün açýk seçik olmamasý: Yöneticiler yetki ve sorumluluklarýn kapsamý ve üstlerinin kendilerinden beklentileri konusunda emin deðillerse, görev devretmeðe çekingen yaklaþýrlar.
GÖREV DEVRETMENÝN ÖNÜNDEKÝ YÖNETSEL ENGELLER
Yönetsel “Rahatlýk alanlarý “ný koruma: Belirsizlik karþýsýnda görece daha yüksek hoþgörü düzeyine sahip yöneticiler, muhtemelen daha baþarýlý devredici olurlar.
Elemanlarýn yetersizliði korkusu: Organizasyonun bütün düzeylerindeki elemanlara ne kadar daha iyi rehberlik, eðitim ve yönlendirme saðlanýrsa, yöneticiler görev devretme sürecinde o kadar az çekingen davranacaktýr.
Her þeye kadir yönetici efsanesi: Görev devrinde önemli bir etkendir. Yöneticinin en önemli vazifesi, iþin mevcut yetenekli elemanlar tarafýndan güvence altýna almaktýr.
Yöneticinin kendine güvensizliði: Rahat bir þekilde görev devredecek güvene sahip olmayan yöneticiler vardýr. Bunlar kendi bilgi, yetenek ve konumuna güvenmezler.
Aktivite tuzaðý: Görev devrinin en önemli yararlarýndan biri de yöneticiyi rutin iþlerden kurtaracak daha önemli iþler için zaman kazandýrýlmasýdýr.
Kontrolü kaybetme korkusu: Genellikle fazla veya iki kez çaba harcamaya yol açar.
Elemanlardan kaynaklanan engeller: Elemanýn verilen vazifeyi yapacak bilgi, beceri ve kapasiteye sahip olmamasýdýr. Ayrýca verilen vazifeye karþý ilgisizlik önemli bir faktördür.
4.BÖLÜM
ETKÝLÝ DEVREDÝCÝNÝN NÝTELÝKLERÝ
Etkili devredici olabilmek için yöneticilerin belirli becerilere sahip olmasý gerekir. Bunlarýn içinde en önemlileri analitik yetenek, iyi geliþmiþ insanlar arasý iliþkiler ve iletiþim becerileridir.
ÝYÝ GÖREV DEVRÝ ETKÝLÝ ÝLETÝÞÝM GEREKTÝRÝR
Ne yazýk ki iletiþimdeki problemler evrenseldir. Aþaðýdaki basit dizeler bu durumu çok güzel özetliyor.
Sorunlarýmýzýn yarýsý
Ýletiþimsizlikten kaynaklanýyor
Öteki yarýsý ise, ne yazýk ki
Ýletiþim içinde olmaktan
Görev devri problemlerinin bir çoðu iletiþim probleminden kaynaklanýr. Etkisiz bir iletiþimci iyi bir devredici olamaz.
ÝLETÝÞÝM ENGELLERÝ
Ýletiþim önündeki aþýlmasý en zor engeller algýlama farklýlarýdýr. Ýnsanlar hakkýnda sýnýrlý bir bilgi temelinde aceleci genellemeler yapma eðilimindeyiz. Bu bilgiler ilk izlenim olur. Çoðu kez ilk izlenim son izlenim olur. Diðer bir engelde yöneticilerin seçtikleri elemanýn bilgi ve becerilerini olduðundan fazla saymasýdýr.
ETKÝLÝ ÝLETÝÞÝMÝN YOLLARI
Bireysel farlýlýklarýn bilincinde olmak: Kimi bireyler anlamada hýzlýdýr, yeni yaklaþýmlarý sezgisel olarak kavrar ve ayrýntýlý açýklamalara fazla ihtiyaç göstermezler. Baþkalarý yeni yaklaþýmlarý kavramada o kadar hýzlý deðildir, yada doðalarý gereði ince eler sýk dokurlar.
Etkili iletiþimin güvencesi: Ýletiþimci mesajýn alýnmasýnýn ve anlaþýlmasýnýn sorumluluðunu taþýmalýdýr.
Anlama ve kabul etmeyi planlama: Etki iletiþim planlamasý zamaný ve zamanlamayý da dikkate almayý gerektirir. Bir mesajýn ne zaman ve nasýl iletileceði, çoðu kez neyin iletileceðinden daha önemlidir.
ÝYÝ DEVREDÝCÝLER KENDÝNDEN EMÝNDÝR
Kendinden emin yöneticiler görev devriyle baðlý riskleri üstlenmeye daha isteklidir. Bunlar yetkinlik sayesinde kazanýlan öz güvene sahiptirler. Baþkalarýna davranýþlarýyla güven verirler. Astlarýna yönetme özgürlüðü verirler. Organizasyona katýlýmý yüreklendirirler.
ÝYÝ DEVREDÝCÝLER SONUÇLAR ÜZERÝNDE YOÐUNLAÞIR
Ýyi devrediciler süreçten daha çok sonuçlarla ilgilenir. Baþarýnýn burada ölçüleceðini bilir. Hedeflere göre yönetim sergilerler. Hedeflerin kalitesini belirlerler. Öncelikle hedefler anlaþýlýr olmalý ve her iki tarafta ayný anlamalý. Ulaþýlabilir hedefler seçilmeli. Hedefler ulaþýlabilir olmanýn yaný sýra kabul edilebilir olmalýdýr.
5.BÖLÜM
GÖREV DEVRÝ ÝÇÝN OLUMLU BÝR ORTAM OLUÞTURMAK
Bir örgütün ortamý iþ görenlerin örgüte karþý tutumunu, rol benimsemelerini sorumluluk üstlenme ve inisiyatif kullanma istekliliklerini ve bir dizi baþka davranýþý önemli ölçüde etkiler.
ÖRGÜTSEL ORTAM VE GÖREV DEVRÝ
Görev devri etkisel örgütlerde muhtemelen daha çok ve daha etkili olur. Tepkisel örgütlerde yetki ve sorumluluk devri yöneticilerin üstlenmeye istekli olduðundan daha büyük risklerle baðlý olabilir. Burada kesinlik ve güvenlik, görev devrinin bütün potansiyel yaralardan daha güçlü ve özendiricidir.
ÇATIÞMALARI YÖNETMEK
Çatýþma konusundaki kimi görüþler: Bazý çatýþma türleri organizasyonun verimliliði üzerin de yýkýcý etkiler yapar, bazýlarý ise çok yararlý olabilir. Genellikle duygulara yada kiþisel farklýlýklara dayalý çatýþmalar yýkýcý olur. Buna karþýlýk fikir ayrýlýðýna dayalý çatýþma, her iki tarafý da problemli durumu daha yakýndan incelemeye zorlayarak son derece yapýcý olabilir.
Görev devri ve çatýþma: Devredicinin dikkat etmesi gereken bazý potansiyel çatýþma alanlarý þunlardýr.
Görev devreden kiþi ile sorumluluklarýn kendisine devredildiði kiþi arasýnda çatýþma
Devredilen görevin sonuçlarýna iliþkin çatýþma
Devredicinin arzu edilen (ya da en arzu edilmeyen) görevleri sürekli ayný kiþilere vermesinin yol açtýðý çatýþma
Elemana görevi tamamlamak için yeterli yetki verilmemesinin yol açtýðý çatýþma
Çatýþmayý Yönetme Stratejileri
Devredilen göreve iliþkin enformasyonu bütün ilgili kiþilere iletin.
Bölümler arasý kadro toplantýlarý ve problem çözme oturumlarý düzenleyin.
Bütün yetkin elemanlar arasýnda dönüþümlü bir görevlendirme yapýn.
Açýk kapý býrakýn
Çatýþmanýn duygusal boyutu ile ilgilenin
Rollerde deðiþiklik yapýn
Örgütü ya da sistemi yeniden yapýlandýrýn.
6 .BÖLÜM
BAÞARILI GÖREV DEVRÝ
Bu noktaya kadar görev devrinin yönetimdeki teorik ve pratik önemini, önündeki kimi yaygýn engelleri, etkili ve etkisiz devredicinin sergilediði bazý nitelik ve becerileri tartýþmýþ bulunuyoruz. Bu bölümde neyin devredilmesi ve neyin edilmemesi, ayrýca kimlere görev devredileceði, kimlerin bunlar için iyi aday olduðu üzerinde duracaðýz.
NEYÝ DEVRETMELÝ?
Ýlk ilkemiz çok açýktýr. Organizasyona yararlý þeyleri devredin. Kendi performansýnýzý iyileþtirecek görev ve sorumluluklarý devredin. Elemanlarýn görevlerini zenginleþtirecek þeyleri devredin. Yapmaya alýþýk olduðunuz þeyleri devredin. Rutin görev ve sorumluluklarý, düzenli olarak çok zaman gerektiren iþleri, yöneticinin hoþlanmadýðý ayrýntýlarý, yöneticinin zamaný yokken hemen yapýlmasý gereken iþleri devredebilirsiniz.
NEYÝ DEVRETMEMELÝ?
Ýyi tanýmlanmamýþ faaliyetler ve salt yönetime özgü sorumluluklar devredilmemeli.
Personelin Hareketlerini Kontrol Etmek Mi, Liderlik Saðlamak Mý?
“Baþarýlý liderlik” insanlar liderin istediðini ya da kendilerini yönlendirdiði þeyi yaptýðýnda söz konusu olur. “Etkili liderlik” ise etkilenen insanlarýn liderin arzu ettiði þeyi isteyerek ve baþarý ile gerçekleþtirmesi demektir.
Görevin kime devredileceði üzerine kimi düþünceler
Kapasitesi olana, etkililik ve verimlilik amacýyla, adil bir iþ daðýlýmý personelin geliþimi için problemleri çözmek, özel ilgilere sahip elemanlara devredin
7.BÖLÜM
KONTROLU YÝTÝRMEDEN DEVRETMEK
Ýnsanda hem kontrol edilmeye karþý doðal bir tepki vardýr, hem de kontrolü kaybetmeden korkarlar. Bizi ilgilendiren genel olarak denetim ya da kontrol etmek deðil, somut görev sorumluluklar baþkalarýna devredildiðinde bir kontrol duygusunun nasýl sürdürüleceðidir. Kontrol ve kontrol sistemlerini oluþturmada ideal olan, bireylere mümkün olan yerde özdenetim uygulama olanaðý veren ve böylece nezaretçinin kontrol ihtiyacýný en aza indiren prosedürleri kuramsallaþtýrmaktýr. Bu hem eleman açýsýndan iyidir, hemde yönetim uygulamasý açýsýndan etkilidir. Beklentileri tanýmlama, hedef ve amaçlar aracýlýðýyla kontrol etme iyi bir devir þeklidir.
AMAÇLARI ÝÞLERLÝ KILMAK
Amaçlar ancak onlarý belirleyen kiþinin arzuladýðý þekilde davranýþlarý gerçekten etkilerse iþlerli olur. Amaçlarý somut olarak tanýmlamak gerekir. Hedefe ulaþmak için bir zaman çerçevesi oluþturun. Amaçlarý ulaþýlabilir kýlýn. Gerçekçi olun.
8.BÖLÜM
BAZI GÖRÜÞLER VE SONUÇLAR
Bu kitapta bir dizi genel ilke ele alýnmýþtýr. Bu ilkeler kitapta vurgulanan kilit fikir ve yaklaþýmlarý gözden geçirme ve pekiþtirmekte yararlý olacaktýr.
Ýlke: Beklenen performansý tanýmlanmamýþ bir sorumluluk devredilmelidir.
Ýlke: Performans yeteneði olmayan birisine bir sorumluluk devredilmemelidir.
Ýlke: Yöneticiler bilinçli olarak iþin eþit daðýlýmýný teþvik eden bir þekilde devretmeye çalýþmalýdýr.
Ýlke: Yöneticiler bilinçli olarak fýrsatlarýn eþit daðýlýmýný teþvik eden bir þekilde devretmeye çalýþmalýdýr.
Ýlke: Etkili devir bireysel farklýlýklarýn ve durumun gereklerinin bilincinde olmayý gerektirir.
Ýlke: Etkili devir devredilebilecek ve devredilemeyecek sorumluluklarý ayýrt edebilmeyi gerektirir.
Ýlke: Devir kararý alýnýrken devredilen sorumluluðu normal koþullarda yerine getirmeye yetecek kadar yetki de verilmelidir.
Ýlke: Yönetici seçilen elemaný aktardýðý yetkiyi ilgili herkese duyurmalýdýr.
Ýlke: Bir sorumluluk bir elemana devredilmeden önce gerekli raporlar ve öteki kontrol süreçleri dikkate alýnmalýdýr.
Ýlke: Görev tamamlandýðýnda yönetici bu olguyu derhal kabul etmeli ve mümkün olur olmaz geri besleme verilmelidir.
Ýlke: Bir eleman devraldýðý sorunluluðu tamamlayýncaya ya da yönetici tarafýndan bu sorumluluk kendisinden alýnýncaya kadar taþýmalýdýr.
12. Ýlke: Sorumluluðu devredebilirsiniz ama hesap vermekten kurtulamazsýnýz. Nihai sorumluluk yöneticidedir. Gerek kendi gerekse elemanlarýnýn eylemlerinin hesabý ondan sorulacaktýr.
radyobeyan