Yetki Devri

Yetki Devri

Yazar : Ronald G.WELLS

Yayınevi : Rota Yayınevi

Baskı : İstanbul / 1993 / 205 shf.

1.BÖLÜM

YÖNETİMDEKİ YETKİ VE GÖREV DEVRİMİNİN ÖNEMİ

İlginç bir zamanda yaşıyoruz. Sürekli yeni değişimler ve eğilimler içindeyiz. Bazı belirgin eğilimleri dikkate almak, günümüz yönetim kademelerinde bulunan ve yarın bu eğilimlerle başa çıkmak durumunda kalacak olanlara yararlı bir çerçeve sağlar. Yetki ve görev devrinin öneminin artmasında Rekabet ve Üretkenlik, Ekonomik değişiklikler, Demografik değişiklikler ve değişim hızı sayılabilir.

Görev devri nedir? Görev devri, operasyonel ya da yönetsel karakterde bir yada birkaç anlamlı görev yada sorumluluğun bir yada birkaç asta verilmesidir.

Görev devri ne değildir? Yetki ve görev devri, bütün sorumlulukların önceden belirlenmiş olduğu, bütünsel olarak planlanmış görevlerin devri değildir.

Görev devrinin farkı nedir? Etkili karar alma başarılı yönetimin özüdür. Yetki ve görev devredip etmeme, ne zaman devretme, neyi devretme ve kime devretme gibi sorular, yöneticilerin aldığı en kritik kararlar arasında yer alır.

GÖREV DEVRİ VE YÖNETİME İLİŞKİN YANLIŞ AÇIKLAMALAR

1.Yanlış anlama: İyi devrediciler iyi yöneticilerdir.

2.Yanlış anlama: “Yöneticiler mümkün olan her durumda yetki ve görev devretmelidir”.Bir yönetici, ancak organizasyona pratik bir katkı yapacak, gerçek bir yarar sağlayacak ve yarardan çok zarar getirmeyecekse yetki ve görev devredilmelidir.

3.Yanlış anlama: “Karar alan ne kadar üst düzeydeyse karar o kadar iyi olur. Bunun doğru olup olmaması tamamen kararın karakterini ve karar alıcının niteliklerine bağlıdır.

4.Yanlış Anlama: Yetki ve görev devri denetim azalmasını içerir.

5.Yanlış Anlama: Yetki devri yetkiden vazgeçmektir.

GÖREV DEVRİ VE MOTİVASYON TEORİSİ

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi: Abraham Maslow insan motivasyonuna ilişkin bir teori geliştirmiştir. Bu teorinin özü insanlar çok çeşitli ve değişik ihtiyaçlarını tatmin etmek için motive olduğu ve bu ihtiyaçların önermelerine göre bir hiyerarşi oluşturma eğiliminde olduğudur. Maslow’un alt düzey ihtiyaçlar dediği (güvenlik, fizyolojik) bazı ihtiyaçlar, tatmin oluncaya kadar öteki ihtiyaçları bastırır. Bunlar tatmin olduktan sonra üst düzey ihtiyaçlar(kendini geliştirme, saygınlık, toplumsal ihtiyaçlar) önem kazanır.

Mc Gregor’un X ve Y teorileri: X teorisine göre örgütsel hedeflere katkılarını sağlamak için, insanları kandırmak, yönlendirmek, tehtid etmek, zorlamak ya da başka bir şekilde kontrol etmek gerekir. X teorisi ayrıca insanların fazla insiyatif ve hırs sahibi olmadığını, öz yönetimden çok yönelmeyi ve en başta güvenliği tercih ettiğini kabul eder. Y teorisi ise, insan doğasına çok daha geniş ve olumlu bir yaklaşım temsil eder. Y teorisi insanların yanlış fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları değil, aynı zamanda başarı, kabul görme, çalışma zevki katkı duygusu, yeni meydan okumalarla başa çıkma gibi ihtiyaçlar tarafından motive olduğunu varsayar.

Görev devri ve örgütsel yapı: Etkili denetim alanını azamiye çıkarma ve örgütü ayakta tutmak için gerekli yönetici sayısını en aza indirmede yetki ve görev devri esastır.

Görev devri ve örgütsel yenileme: Bir organizasyonun uzun vadeli başarısı artan ölçüde geniş rol ve sorumluluklar üstlenmeye yetenekli yöneticiler geliştirme kapasitesine bağlıdır.

Görev devrinin pratik önemi: Alınan kararların ve atılan adımların ne kadar etki olduğu aynı zamanda pratik bir sorundur. Çoğu kez alt elemanlar durumun daha iyi farkındadır ve daha iyi karar alabilme olanaklarına sahiptir. Bunun geçerli olduğu durumda etkili yetki ve görev devri daha etkili kararlar getirecektir.

2.BÖLÜM

GÖREV DEVRİNİ OLANAKLI KILAN FAKTÖRLER

Etkili görev devrini temel gerekli olarak görülebilecek bir dizi faktör vardır.

1.İşgücü planlaması: İş gücü planlaması yönetimin personel kaynakları üzerinde sahip olabileceği denetimi de arttırabilir. Organizasyonu uygun yetenekli insanlara sahip olmasını güvence altına alır. Personel planlaması yetki devri sürecine, daha da önemlisi organizasyonun uzun vadeli başarısına büyük katkılarda bulunur.

2.Eleman devşirme: Her türlü devşirme çabasının amacı organizasyonun doldurmak istediği konumları doldurabilecek kadar kalifiye adayı mantıklı bir sayıda üretmek olmalıdır. Bu içeriden veya dışarıdan devşirme şeklinde olabilir.

3.Seçme: Seçme 2 şekilde yapılır. İç adayları ve dış adayların seçimi

İç adayların seçimi: İçeriden terfi ettirme bir çok organizasyonda neredeyse kutsal bir uygulama olagelmiştir. İç adayların seçiminin en önemli avantajlı organizasyonu, bölümün ve şefin zaten tanıdığı elemanların kullanmanın sağladığı operasyonel avantajdır. Ayrıca terfi olanaklarının bir çok elemanın gözünde motivasyonu artırıcı rol oynamasıdır.

Dış adayların seçimi: Eğer bir örgüt sürekli içeriden terfi ettirme yoluna gidiyorsa bu durgunluğa yol açabilir. Yönetimin çok fazla iç kaynaklı olduğunda, değişim ihtiyacının bilincine varılması da zorlaşır.

YÖNLENDİRME VE EĞİTİM

Yönlendirme: Yönlendirme, organizasyonun bireylerden ne beklediği ve buna karşılık onların neler bekleyebileceği konusunda net bir fikir vermesidir.

Eğitim: Eğitimin önemi açıktır. İş görenleri düzgün bir şekilde eğitmek, yönetici ve nezaretçilerin en temel görevleri arasında yer alır, almalı ve eğitimde amaç her çalışanı iş ile ilgili bir uzman haline getirebilmektir.

PERFORMANS ENGELLERİNİ ORTADAN KALDIRMAK

Çalışanların performansının önünde engel oluşturabilecek bir çok sorun ve uygulama vardır. Bunların ortadan kaldırılması görevlendirmeyi olanaklı kılan diğer bir faktördür.

Zamanlamanın etkisi: Mevcut iş gerekleri altında ezildiği bir sırada bir elemana ek bir sorumluluk devretmek bir performans engeli olarak işlev görecektir.

Yol göstermenin etkisi: Gerekli rehberlik ve yol göstericiliği yapamamakta bir performans engeli oluşturur.

Doğru davranışla ödüllendirmek: Koşula bağlı yada iyi düşünülmemiş yöneticilik uygulamaları sık sık yanlış davranışı ödüllendirerek performansın önüne engel diker.

Seçilmiş eleman: Performansı etkileyen sıkça rastlanan bir uygulamada görevlerin tekrar tekrar seçilmiş bir iki kişiye devredilmesidir.

YÖNETİM DESTEĞİ SAĞLAMAK

Yönetim desteği sağlamanın doğası görevin devrine bağlıdır. Önemli bir sorumluluk yüklenmiş bir elemanın bazı rutin sorumluluklardan kurtarmak kadar basit olabilir.

3.BÖLÜM

NİÇİN HERKES DEVRETMİYOR

Şimdiye kadar söylenenlerden her zaman görev devredilmesi bir sonuç çıkarılmamalıdır.

GÖREV DEVRİNİN ÖNÜNDEKİ ÖRGÜTSEL ENGELLER

Devredecek kimse bulamama: Görev devretmemenin en geçerli nedenlerinden biri budur. Yetişmiş eleman azlığıdır. Ne var ki çoğu kez eleman vardır. Ama görevle başa çıkabilmek için gerekli bilgi ve becerisi yoktur.

Politika ve prosedür yetersizlikleri: Elemanlara yol göstermek ve onları hazırlamak, onlara ne yapılması gerektiğini ve bunun nasıl yapılacağını açıklamak için gerekli zaman yetki ve görev devrinin önündeki potansiyel engeldir.

Rolün açık seçik olmaması: Yöneticiler yetki ve sorumlulukların kapsamı ve üstlerinin kendilerinden beklentileri konusunda emin değillerse, görev devretmeğe çekingen yaklaşırlar.

GÖREV DEVRETMENİN ÖNÜNDEKİ YÖNETSEL ENGELLER

Yönetsel “Rahatlık alanları “nı koruma: Belirsizlik karşısında görece daha yüksek hoşgörü düzeyine sahip yöneticiler, muhtemelen daha başarılı devredici olurlar.

Elemanların yetersizliği korkusu: Organizasyonun bütün düzeylerindeki elemanlara ne kadar daha iyi rehberlik, eğitim ve yönlendirme sağlanırsa, yöneticiler görev devretme sürecinde o kadar az çekingen davranacaktır.

Her şeye kadir yönetici efsanesi: Görev devrinde önemli bir etkendir. Yöneticinin en önemli vazifesi, işin mevcut yetenekli elemanlar tarafından güvence altına almaktır.

Yöneticinin kendine güvensizliği: Rahat bir şekilde görev devredecek güvene sahip olmayan yöneticiler vardır. Bunlar kendi bilgi, yetenek ve konumuna güvenmezler.

Aktivite tuzağı: Görev devrinin en önemli yararlarından biri de yöneticiyi rutin işlerden kurtaracak daha önemli işler için zaman kazandırılmasıdır.

Kontrolü kaybetme korkusu: Genellikle fazla veya iki kez çaba harcamaya yol açar.

Elemanlardan kaynaklanan engeller: Elemanın verilen vazifeyi yapacak bilgi, beceri ve kapasiteye sahip olmamasıdır. Ayrıca verilen vazifeye karşı ilgisizlik önemli bir faktördür.

4.BÖLÜM

ETKİLİ DEVREDİCİNİN NİTELİKLERİ

Etkili devredici olabilmek için yöneticilerin belirli becerilere sahip olması gerekir. Bunların içinde en önemlileri analitik yetenek, iyi gelişmiş insanlar arası ilişkiler ve iletişim becerileridir.

İYİ GÖREV DEVRİ ETKİLİ İLETİŞİM GEREKTİRİR

Ne yazık ki iletişimdeki problemler evrenseldir. Aşağıdaki basit dizeler bu durumu çok güzel özetliyor.

Sorunlarımızın yarısı

İletişimsizlikten kaynaklanıyor

Öteki yarısı ise, ne yazık ki

İletişim içinde olmaktan

Görev dev...
[Bu mesajın devamını görebilmek için kayıt olun ya da giriş yapın