Teori Z

Teori Z (Japon Şirketlerinin İşleyişi)

(JAPONLARIN YÖNETİM TARZI NASIL İŞLİYOR)

Yazar : William OUCHI

Yayınevi : İlgi

Baskı : İstanbul / 1989 / 246 shf.

BÖLÜM 1: NEDEN ÖĞRENMELİYİZ?

TEORİ Z:

Verimlilik artışında kilit etkenin işçilerin yönetime katılmasını savunmaktır. Z teorisi üç temel noktaya dayanır: güven, düşünceli ve zeki olabilme yeteneği, yakınlık.

Bir toplumda yakınlaşma yok olmaya başladığı anda, toplum kendi kendini kemirmeye başlar. Çevrelerine karşı sorumluluk duygusu gelişmemiş kişiler, bir süre sonra çevre kavramını yitirirler. Sosyolog George Homans’ın iddia ettiği gibi, sonunda birbirleriyle uzaktan yakından hiçbir bağı olmayan bir insan yığını haline gelmemiz de mümkün.

BÖLÜM 2: NE ÖĞERENEBİLİRİZ?

Amerika’daki Japon şirketlerinin çoğu başarılı oldukları halde, Japonya’daki Amerikan şirketlerinden sadece IBM ve McDonalds gibi şirketler başarılı olabilmiştir. Bunun sebebi Japonların ülkelerinde geliştirilen tarzı taklit etmek yerine, yönetim tarzlarını Amerika’nın ihtiyaçlarına uyacak biçimde değiştirmeleriydi. Öte yandan pek az Amerikan firması kendilerine özgü yönetim yaklaşımlarını Japonya’ya götürüp oranın koşullarına uydurabildiler.

Japon organizasyonlarının en önemli özelliği yaşam boyu iştir. Bu özellik yalnız iş politikası değil, Japonya’da ayrılmaz bir bütün olan özel hayat ile iş hayatının en can alıcı noktasıdır.

ABD’deki büyük otomobil şirketlerine malzeme sağlayan yüzlerce firma, ürünlerini birden fazla firmaya satar. Hem malzemeyi üretenler hem de bunları satın alanlar birbirlerine ve bir tek malzeme kaynağına ya da bir tek müşteriye bağlı kalmak istemezler. Oysa bir Japon otomobil fabrikasında, büyük otomobil firmasıyla uydu şirketler arasındaki ilişki tamamen yardımlaşmaya dayanır. İş ilişkileri o kadar yakındır ki, malzemeler stoka dahi girmeden, montaj atölyelerine teslim edilir. Dahası, üretici firma, belki de üç saatlik üretim için gerekli olan çok az miktardaki malzemeyi bile teslim edebilir. Böylece montaj fabrikası hem çok sayıda malzeme depolamak zorunda kalmaz, hem de yerden tasarruf eder.

Yaşam boyu iş, diğer ülkelerde varolmayan benzersiz bir sosyal ve ekonomik yapının doğal sonucu. Üç önemli etkeni göz önüne alalım:Birincisi, Japonya’daki her büyük şirket çalışanlara altı ayda bir elde ettiği karın büyük bir kısmını ikramiye olarak öder. Bu yöntem, iş hayatındaki riski pay sahiplerinden işçilere kaydırmaktadır. İkinci etken, Japonya’da her büyük şirketin, çoğu kadın olan geçici işçi kontenjanı olmasıdır. Üçüncüsü ise uydu şirketlerdir. Bunlar daha çok küçük şirketler olup büyük şirketlere destek olurlar. İkramiye sistemi, geçici iş düzeni ve uydu şirketler büyük şirketler için belirsizliğe karşı hep birlikte bir “tampon” oluşturur.

***Elemanları arasında yakın bağlar olan bir gruba üye olan kişi, üzerinde çok güçlü bir etki hissedebiliyor. Grubun kurallarına saygı göstermemek, grup desteğinin kesilmesine ve sonunda üyeliğin kaybına neden olabiliyor. Herhangi bir küçük gruba gerçekten bağlı olan bir kişi için, bu çok ağır bir cezadır. Davranışlarımızı yönetimin denetimi, maaş yada terfiden çok grup üyeliğimizin etkilediği bir gerçektir.

Japon şirketlerinin sık sık gözden kaçmasına rağmen bir diğer önemli özelliği de kişisel mesleki bilginin gelişmesine verdiği önemdir. Personel bölümü, ABD organizasyonlarında pek ender olarak önemsenen bir bölümdür. Buna dayanarak iki ülke arasındaki farkın, sadece Japonya’da “insan yönetimine” verilen önem olduğunu söylemek doğru olmaz. Fark daha derindedir.

Meslek geliştirme konusunda hem Amerikan hem de Japon yaklaşımları başarılı olmuştur. Her ikisinin de kendine özgü tuhaf, güçlü ve zayıf noktaları vardır. Amerikan yönetiminin gücü, uzmanları koordine ve organize edebilmekte yatmaktadır. Her eleman, herhangi bir iş çevresinde bir uzmanlık dalında çalışabilir ve rahatlıkla bir kentten ötekine, bir iş yerinden ötekine geçebilir. Batı organizasyonunun en büyük mucizelerinden biri olan bu özgürlük, üretim sanayiinin yayılmasını mümkün kılmıştır.

Amerikan yönetiminin zayıf noktası, çalışanların asla birbirleriyle yakınlaşamamalarıdır. Kendi uzmanlık dallarının dışındaki bir konuyu anlamaları beklenmediği sürece koordine edilebilir, çabalarını gevşek de olsa bir grup çabasına dönüştürebilirler. Birbirine uyan uzmanlık dalları bir araya getirebilirse bu yapı başarılı olabilir. Ama üretim işlemi, her uzmanın amaç ve yeteneklerini değiştirerek birtakım yeni beceriler geliştirmesini gerektirirse, Batının bu prefabrike yaklaşımı başarısızlığa uğrar.

Çalışanların kendi mesleklerini, şirketlerin ihtiyaçlarına göre değiştirip uydurabildikleri NASA, IBM ve Boeing gibi kuruluşların bu nedenle benzersiz organizasyonlar kurabildikleri söylenir.

BÖLÜM 3: JAPON ŞİRKETLERİNİN YAPISI

Belki de Japon kuruluşlarının en iyi bilinen özelliği, karar vermedeki katılımcı yaklaşımdır. Tipik bir Batı şirketinde, bölüm şefi, yönetici veya genel müdür tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenebilir.

***Bir Japon kuruluşunda önemli bir karar verilecekse, bu karardan etkilenecek herkesin görüşü alınır. Fakat bir kez karara varıldı mı, herkes bu kararı destekler. “En iyi” kararlar başarısızlığa uğrayabileceği gibi, “en kötü” kararlar uygulamada başarıyla sonuçlanabilir.

Belki de batılıların anlamakta en çok zorluk çektikleri özellik, Japonların ortak değerlere, özellikle ekip sorumluluğuna olan eğilimleridir.

Batılı kuruluşların çoğunda, şirket ile çalışan arasında sadece bir işin tamamlanmasını içeren faaliyetlerle ilgili bir bağın varolduğu anlayışı egemendir. Batılı sosyal bilimciler bu “kısmen bağlılık” anlayışının kişinin sağlığı için gerekli olduğuna inanırlar. Bunun tam aksine, Japon kuruluşlarında “tam bir katılım” söz konusudur. Bir dizi mekanizma, duygusal denge için gerekli toplumsal desteği ve duygusal boşalmayı sağlar. Bu mekanizmalardan biri, grup üyelerinin “şapkaları değiştirerek”, yani bir diğerinin yerini alarak bu dengeyi sağlama yeteneğidir.

BÖLÜM 4: Z ŞİRKETİ

Her bir Z şirketinin kendi özellikleri vardır. Japon benzerleri gibi Z tipi şirketler, yaşam boyu ilişki resmi olarak belirtilmese de, uzun dönemli hatta yaşam boyu iş verme eğilimindedirler.

Z tipi şirketler, değerlendirme ve terfi için on yıl beklemezler.

Z tipi şirketlerin meslek çizgilerinde Japon şirketlerini andıran görevler ve bürolar arasında “gezinme” eğilimi de görülür. Bu da, şirkete özgü bazı becerilerin gelişmesini sağlar.

Tipik bir Z şirketi, A tipinin özellikleri olan karmaşık denetim mekanizmalarına da sahiptir: modern bilgi işlem sistemleri, muhasebe sistemleri, amaçlara yönelik yönetim gibi.

Z tipi şirkette, belirli ile belirsiz bir denge içerisindedir. Kararlar, gerçeklerin analizine dayansa da, bu kararın “uygun” olup olmaması gibi önemli soruların sonunda şekillenirler.

Z türü şirketler büyük Amerikan şirketleri arasında en hızlı gelişen, kar payı en büyük şirketlerdir. Her yönetici, şirketlerin ancak rakiplerinden daha fazla kar yaparak ayakta kalabildiklerini bilir. Fakat Z şirketlerinde bu rekabet işlemi sırasında karın kendisine ya da onu elde etmek için kullanılan yönteme bir “son amaç” gözüyle bakılmaz.

***Z tipi şirketlerde, karar verme kollektif olabilir, fakat kararın asıl sorumluluğu yine de tek kişinin omuzlarındadır. Batılılar, Japon kuruluşlarının özelliklerinden olan kollektif sorumluluk biçimini, belki de asla benimseyemeyecekler.

Z tipi şirketlerin bütüncül eğilimleri, bazı önemli farklılıklara rağmen, Japon modeliyle çok yönden benzerlik gösterir. Benzerlik, yöneticilerin astlarına ve bütün düzeydeki çalışanların iş arkadaşlarına gösterdikleri yakınlıktadır. Z tipi şirketlerde, genelde iş ilişkilerinin doğal bir sonucu olarak astlara ve tüm çalışanlara büyük bir ilgi gösterilir. İnsanlar arası ilişkiler samimidir; yalnız yöneticiler astlarıyla, ustabaşılar işçilerle değil, herkes birbiriyle ilgilidir. Organizasyonun merkezi özelliklerinden biri olan bu bütüncül eğilim, kaçınılmaz olarak bütün Z tipi organizasyonların başka bir özelliği olan eşitlikçi atmosferi sağlar.

Z tipi şirketler, ütopyacı toplumların aksine, hiyerarşik denetim yöntemi uygularlar. Hiyerarşi(ya da bürokrasi) ile Z tipi şirketler arasındaki fark, Z şirketlerinin iç yapılarında çok yüksek düzeyde bir uyumu sağlamış olmalarıdır.

Z tipi bir kuruluşta, verimlilik ölçüsünü ya da karın hesaplanış biçimini değiştirerek kişilerin davranışlarını değiştirmek olanaksızdır. Davranışları etkilemenin tek yolu, kültürü değiştirmektir.

Irk ve cinsiyet ayrımı konusuna gelince....Z tipi şirketlerde böyle bir ayrım yapma eğilimi var. Bu da tuhaf bir ikilem. Z tipi şirketler A tipi şirketlere kıyasla, azınlıklara daha fazla eşit olanaklar tanımaya çalışmalarına karşın, bazı engelleri aşmak A tipi şirketlerden daha zor olabiliyor.

BÖLÜM 5: A’DAN Z’YE GEÇİŞ AŞAMALARI

Birinci aşama: Z tipi organizasyonu anlama ve sizin rolünüz.

İkinci aşama: Şirketinizin felsefesini gözden geçirin.

Üçüncü aşama: Arzulanan yönetim felsefesini saptayın ve şirketin önderini de bu işleme dahil edin.

Dördüncü aşama: Felsefeyi, hem yapıyı hem de özendirmeyi tesis ederek uygulayın.

Beşinci aşama: İnsanlarla geçinme becerilerini geliştirin.

Altıncı aşama: Kendinizi ve sistemi sınayın.

Yedinci aşama: Sendikayı işin içine katın.

Sekizinci aşama: Çalışmanın dengeye kavuşturulması.
<...
[Bu mesajın devamını görebilmek için kayıt olun ya da giriş yapın