Başarısız Yöneticiler

Başarısız Yöneticiler

Yazan : John Mc CARTHY

Yayınevi : İlgi

Baskı : İstanbul / 1989 / 283 shf.

İşinizi Ne Gözle Görüyorsunuz?

Bazı Yöneticiler Görevlerini Yanlış Anlar

Yöneticiler, sorumluluk isteyen yeni görevlerinde, tek başına karar verme imtiyazından hoşlanıyor olsalar da, yalnızlık çekmedikleri o “eski günler”i özlemeden edemezler. Bu yüzden, “arkadaşlardan biri”ymiş gibi davranmaya başlarlar. O zaman da, çoğunlukla çevrelerindeki kişilerin saygısını kaybederler. Laubalilikten nefret doğar diye eski bir atasözü vardır. Astlar üstlerine saygı duymak isterler.

Subaylara verilen özel haklar, erlerin de yükselip aynı düzeye varma hevesini artırır.

Karşımızdakinin tüm zeka düzeyini, bizim iyi bildiğimiz bir konudaki söylediklerine dayandırır, öyle ölçeriz. Başarılı bir yöneticinin soğuk ve mesafeli olması gerekir de demiyoruz. Ama başarılı yöneticilerin dengeyi sürdürebilme yeteneğine sahip olduğunu belirtmek istiyoruz.

Yönetici, daha önce elemanlarının aklına gelmemiş yeni çözüm yolları önerme yeteneğini artırdıkça, astların şeflerinin profesyonelliğine duydukları saygı da artar. Saygı arttıkça laubalilik azalır.

Hala “İyi Adam” Olmaya Çalışmak

Eğer bir elemanın verimliliği yetersizse, üstü de daha önce kendisine hiçbir şey söylememişse, üst uyarıda bulunma zorunda kaldığı zaman, eleman haklı olarak bozulur. Kötü verimliliğin bir başka nedeni de kötü iletişimdir. Yanlış anlamanın tehlikeleri konusunda ciltler dolusu kitap yazılmıştır.

Talimatı veren yöneticilerden kaç tanesi birkaç dakikayı kaybetmeyi göze alıp da elemanından, duyduklarını, dinlediklerini tekrarlanmasını ister?Böyle yapılırsa iletişim bozukluğu daha başlangıçta ortadan kaldırılabilir.

Bu belki ilkel bir çare olarak görülebilir ama, birçok durumda iyi sonuç verdiği de gerçektir.

Eski İşlerden Bir Türlü Uzaklaşamayan Yöneticiler

İş hayatının hemen her kesimindeki yöneticiler neden böyle davranırlar? Elemanlarının eski işlerini kendilerinden daha iyi yapacağından mı korkarlar? Bir çok olayda sebep gerçekten budur ama, özürü bulunmayan başka nedenler de vardır. Bunlardan bir tanesi, yöneticinin eski işini hiç kimsenin kendisinden iyi yapacağına inanmasıdır! Bu başkalarına duyulan güvenin azlığından, yada başka bir deyimle, kendi yeteneklerimize abartılmış bir duymamızdan ileri gelir. Bu da, başka bir yönetici kusuruna yol açar ki, o da elemana hata yapma hakkını tanımama kusurudur.

Bazı yöneticiler kendilerine bir “üretici” gözüyle bakmakta güçlük çekerler. Çünkü onlar; yönetici oldukları anda, artık “yapan kişi” olmaktan çıktıklarını, planlamacı, örgütleyici, birleştirici, değerlendirici biri haline geldiklerini anlayamamışlardır.

Eski işinden vazgeçemeyen yöneticilerin bazıları da, fıtraten yapmaya eğilimli oldukları için, makineleri çalıştırmaktan büyük zevk alırlar. Yöneticilik sorumluluğundan aynı zevki alamadıkları için böyle davranırlar. Bunların hiç yöneticiliğe getirilmemesi çok daha iyi olurdu elbette. Öte yandan, daha yüksek düzeydeki yöneticilerin bu yeni yöneticiye yeterli on bilgiyi vermemiş olma sorumluluğu da ortaya çıkmaktadır.

Merdivene tırmanmakta olan bir insan, ancak son bastığı basamaktan ayrılmayı göze alabilirse daha yukarılara tırmanır. Nice yöneticinin ilerlemesini köstekleyen o bildiğimiz cümle dilden dile dolaşmaya başlar: “Onu terfi ettiremeyiz çünkü yerine geçecek kimse yok!”

Denge Kuramayan Yöneticiler

Dini-ahlaki inanç ve ilkelerini çiğneyen hiçbir profesyonel yönetici kendine ve kuruluşuna karşı dürüst olamaz.

Yöneticilerin Sözleri, İstemedikleri Kadar Ağırlık Taşır

Yeni bir yönetici, daha yöneticilik pelerinini sırtına ilk defa geçirirken, yüksek sesle düşünme hakkından hemen feragat etmelidir.

Düşünceler, birer politika olup olgunlaşıncaya, ya da bir talimat olarak bildirilmeye hazır oluncaya kadar son derece gizli tutulmalıdır. Çünkü insanlar her zaman için kötü dinleyicidir. Üstelik bu hepimizin ortak kusurudur.

“Bu İşi Çavuşa Bırak”

Bir askeri komutanlıkta, subayların toplandıkları odanın duvarına, “İşi çavuşa bırakmayın!”diye sert bir uyarı asılmıştı. Komutan, emrindeki subayların, uzun yılların tecrübesine sahip çavuşlara ne kadar çok yaşlandığını gördükçe çileden çıkıyordu. Ne zaman bir cevap istese, “Çavuşla konuşma” ihtiyacı yüzünden gecikmelerle karşılaşıyordu.

Elbette ki yönetici ayrıntıları elemanlara yaptırmalı, ama kendisine bilgi verilmesini şart koşmalıdır. Ayrıntıları yapmak başka şeydir, ayrıntılardan haberdar olmak ayrı şeydir.

Yönetim Dili

Hitap ettiğimiz, derdimizi anlatmaya çalıştığımız insanlar yönetici olmadıkları için, onlar bizi bir başka dilde dinlerler. Onların dili “teşvik” dilidir!

Planlama. Diyelim ki bir yönetici adamlarını bir araya topluyor. Onlara yeni geliştirdiği bir planı açıklıyor. Hiç birşey belirsiz bırakılmıyor. Kimsenin katkısı gerekmiyor. Sunuş sona erdiği zaman yönetici herkesin kendini alkışlamasını bekliyor...Ama boşuna bekliyor. Nedeni ortada yönetici, yönetim dilinde konuşmuştur.

Karşısındakiler ise bu söylenenleri “katkı” dilinde, “katılma” dilinde dinlemiştir. Aslında akıllarından, “Benim bu plana bir katkım olmadı ,” diye düşünmektedirler. “Bu konuda bana danışılmadı .Eğer plan o kadar iyiyse, bırakalım kendisi uygulayıp işletsin.”

Organizasyon. Yönetici yeni organizasyonu anlatırken istenen yönetim sonuçlarını elde etmek için her elemandan ne yapılmasının beklendiğini ifade eder. Yönetilen insanlarsa bu yeni yapıdan ne elde edeceğini düşünür.

Entegrasyon. Yönetici bütünleşme dilinde konuşur. “Entegrasyon” dediği zaman, kafasında bir ekip yaratması düşünür. Elemanların her biri şöyle düşünür: “Bu uygulamayla ben nasıl bütünleşiyorum?Satrançtaki piyon gibi mi kullanılıyorum?

Değerlendirme. Hataya düşmemek için yönetici planını sunarken onların yorumunu “teşvik” dilinde yapmalıdır. Karşısındaki kişilerin her birine, planın başarısının kendileri açısından ne demek olduğu söylenmelidir. Yönetici, planında ufak tefe boşluklar bırakmalı, bu boşlukların doldurulmasına o elemanlar katkıda bulunmalıdır...Böylelikle çalışanlar, ekip olma duygusunu tadar, takdir edildiklerini hissederler. Ancak o zaman kendilerinin de bu planda bir katkısı olduğu duygusunu edinirler. Planın, hiç değilse kısmen, kendilerine ait olduğunu hissederlerse, onun işlerliğini sağlamak için özendirici bir nedene daha sahip olurlar.

Yönetici, organizasyonu planlarken, yalnız bu organizasyonla gerçekleşebilecek şeyleri düşünmekle kalmamalı, aynı zamanda yeni yapıyı herkes için çekici hale getirmeyi de düşünmelidir.

Bazı Yöneticiler Sorumluluklarını Çevreye Yüklerler

Eğitim programının belli amaçları olmalı ve su şekilde saptanmalıdır: (1) Eski becerileri geliştirmek veya yenilerini kazanmak, (2) Yeni bilgiler sağlamak, (3) Davranışlarını değiştirmek, (4) Eski ve İstenmeyen alışkan-lıkları kırmak veya yeni, istenen alışkanlıkları geliştirmek, (5) Bir yönetim sorununu bertaraf etmek veya çözümlemek.

BÖLÜM 2

Herkese Eşit Davranmak

İnsanları grup halinde ele almak, ortalama bir verim elde edilmesine yol açar .Bireylere eğilmekse, en yüksek verimi sağlar .Çünkü her birey, en yüksek katkıyı yapacak biçimde yönlendirilir.

Profesyonel bir yönetici, grubunu tamamen farklı bireylerden oluşmuş bir bütün olarak görmelidir.

Eleman İş Yapmak İçin Yararlanılan Bir Araçtır

Her birimizin bilinç altında, hayatta ne istediğimize, ne beklediğimize ilişkin belli belirsiz de olsa bir fikrimiz vardır. Bu amaç ve hedefler ne kadar belirsiz olursa olsun, onları elde etmemize yönelen bir tehdidi veya tehlikeyi hemen tanırız. O amaçları köstekleyen herkese veya her duruma şiddetle karşı koyarız.

Unutmayalım ki, gayri resmi sohbetlerde hep ilgi duyduğumuz konuları konuşuruz.

Yöneticiler elemanlarının en çok neye ilgi duyduğunu genellikle anlayamazlar. Karşınızdaki insanın nasıl gözükmek istediğini bilmek istemiyorsanız, amaç ve hedeflerinin ne olduğunu da asla bilemezsiniz, teklifinizin hevesle kabul edilmesi için onları kullanmalısınız.

Elemanları Eski Halleriyle Hatırlayan Yöneticiler

Bazı elemanlarımıza baktığımız zaman onları hala yıllar önceki halleriyle görürüz. Bunun nedeni, ilk izlenimlerin ne yazık ki kalıcı olmasıdır!.

Çaresi?

1. Yanınızda çalışanların her birine bir görüşme süresi ayırın .Konuşma arasında ona açıkça, bugünkü amaçlarının ve ileriye donuk hedeflerinin neler olduğunu sorun.

2. Takviminize bir not alıp yılda iki kere, belki biri doğum gününüzde, biride tam altı ay sonra, yanınızda çalışan tüm elemanlara yeni bir gözle, onları yeni tanıyormuş gibi bakıp, yeteneklerini yeniden değerlendirin.

“Ama O Elli Yaşında”

Yaşlıları kapıya koymak gerekir, nedeni de onların tecrübe ve bilgi birikimini yeniden sağlamanın yılları gerektireceğindendir.

Profesyonel yönetici insanları kalıplara dökmemeye dikkat edecektir. Kalıplara takılıp kalan yönetici, en tecrübeli elemanlarının rakip kuruluşlara kaçtığını görür.

“Ama O Bir Kadın”

Pek çok erkek, karşısına oldukça zor, kendisine meydan okuyan bir durum çıkmadıkca gerçek potansiyelini göstermez. O halde, sürekli olarak tekdüze, ve olağan işlerle uğraşan, hiçbir çekiciliği bulunmayan işleri yapan kadın elemanların arasında yetenek bulmayı bir yönetici nasıl bekleyebilir.

BÖLÜM 3

“Memnun Olmaları Gerekir -Ben Olsam Memnun Olurdum”

“Arkamdan iyi adam denmesini istiyorum” sendromunun bir örneği de, Altın kural`ı harfi harfi...
[Bu mesajın devamını görebilmek için kayıt olun ya da giriş yapın